DER FALL FÜR DIE FÖRDERUNG VON ENTERPRISE-SOFTWARE-START-UPS MIT DIENSTLEISTUNGEN - TECHCRUNCH - EIGENSCHAFTEN - 2019

Anonim

Martin Casado Mitwirkender

Martin Casado, ist Komplementär bei der Venture-Capital-Firma Andreessen Horowitz. Zuvor war er Mitbegründer und Chief Technology Officer bei Nicira, die 2012 von VMware übernommen wurde.

Eine der Gemeinsamkeiten der Software-Geschäftsstrategie ist, dass Dienstleistungen ein schlechtes Geschäft sind; Verdammt, wir haben es auch gesagt. Der Grund dafür ist, dass es ein Geschäft mit geringen Margen ist und nicht so skalierbar ist. In den frühen Tagen, als ich ein komplexes Unternehmenssoftwareprodukt auf den Markt brachte, bestand das wiederholte Feedback, das ich von fast allen meinen Beratern erhalten hatte, darin, dafür zu sorgen, dass Kunden für Softwarelizenzen und nicht für Dienste bezahlen. (Obwohl ich mich erinnere, als ich diesen Rat in den frühen Tagen von Nicira erhielt, wünschte ich, ich hätte sogar das Problem, dass Geld auf die "falsche" Art kommt - wow, schau dir all dieses Geld an, wenn NUR meine Margen besser waren und ich könnte schneller skalieren!)

Nun, es ist sicherlich ein guter Rat, wenn ein Unternehmen reift: Die Begrenzung von einmaligen Einnahmen aus Dienstleistungen bedeutet bessere Margen / Einheitsökonomie, ein besser skalierbares Geschäft und so weiter. Und selbst in einem früheren Unternehmen (das ist der Markt vor dem Produktmarkt oder in einem Markt vor dem Abgrund) ist der Ratschlag immer noch eine gute Warnung - denn wenn jemand tatsächlich das Produkt kauft, wissen Sie nicht wirklich, ob Sie es haben das richtige minimal lebensfähige Produkt (MVP) zu verkaufen an erster Stelle. In diesem Kontext können Services Start-up sprechen für "Ich mache Custom Engineering pro Kunde, weil ich noch kein Produkt mehr als einen Kunden möchte".

Die Gründe für diesen Ratschlag sind jedoch viel nuancierter, als es an der Oberfläche erscheint, und ich würde argumentieren, dass für ein Unternehmen, das sich in einem Pre-Chasm-Markt befindet - insbesondere eines mit einem komplexen Produkt, das die sensible Infrastruktur berührt - sich auch ein Service anlehnen kann sei eine gute Sache für das Geschäft. Denn Services sind ein gut etablierter Weg, um eine erfolgreiche Bereitstellung zu unterstützen und Ihrem Startup zu helfen, ein strategischer Berater für den Zielkunden zu werden. In diesem Unterstützungsfluss zu sein und diese Position zu haben, sind beide entscheidende Aspekte, um eine frühe Markteinführung zu erreichen.

Hier erfahren Sie mehr darüber, warum Unternehmens-Startups Dienstleistungen nicht so schnell schließen sollten, insbesondere in Märkten vor der Krise

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  • Services sind ein Hebel zur Kontollsteuerung. Bei Unternehmensverkäufen ist der Erstverkauf oft nur für ein paar Sitze (einzelne Lizenznehmer innerhalb einer Organisation), und die Hoffnung besteht darin, dies im Laufe der Zeit zu "landen und zu erweitern". Ein starker Lösungsarchitekt arbeitet mit dem Kunden zusammen, um die Produktpositionierung als strategischer Berater zu integrieren und zu betreiben, insbesondere wenn Sie als Erster den Wert des Produkts für das Unternehmen definieren. Noch wichtiger ist, dass Sie direkten Einblick in den Kontext und die Kultur erhalten, mit denen Sie die Konversation steuern und gestalten können, wenn es Zeit für Erweiterungen oder Upselling ist. Die meisten Unternehmensneugründungen konkurrieren gegen große etablierte Unternehmen, die mit großer Wahrscheinlichkeit über einen beträchtlichen Servicebereich verfügen und den Kunden wahrscheinlich von Ihrem Produkt wegführen (das Servicegeschäft von Cisco beträgt allein 12 Mrd. USD pro Jahr!). Es ist also fair anzunehmen, dass in der Organisation jemand in der Nähe des Käufers mit der Fähigkeit zur Verfügung steht, Ihr Startup zu demontieren, sobald Sie eine Bedrohung darstellen. In solchen Situationen ist es ein guter Hebelpunkt, die Kontrolle über die eigenen Mitarbeiter zu behalten.
  • Services helfen sicherzustellen, dass ein neues Produkt funktioniert. Für ein junges Start-up, das immer noch Produkt-Markt-Fit herausfindet - geschweige denn, wie sein Produkt "in freier Wildbahn" funktioniert - wäre ein problematischer früher Einsatz ein schrecklicher Rückschlag in Bezug auf die Glaubwürdigkeit der Kunden (ganz zu schweigen von der inneren Moral für Ihr Startup). Neben offensichtlichen Fehlern oder Ausfallzeiten werden Probleme häufig durch Benutzerfehler oder Fehlkonfigurationen verursacht. Wenn sich jemand per Service direkt am Ort des Einsatzes befindet, kann er sofort helfen, das Problem zu beheben und zu erkennen - ein guter Lösungsarchitekt kann einen Fehler oft erkennen und beheben, bevor es Auswirkungen hat. Diese Person oder das Konto-Support-Team kann auch eine lokale sachkundige Ressource für die Engineering-Organisation des Unternehmens sein, um mit dem Problem zu arbeiten und die Situation zu beheben, bevor es weiter eskaliert, geben Anwältinnen von innen mehr Grund, an das Produkt zu glauben und fortzufahren es zu verteidigen.
  • Servicedollars sind eine gute Möglichkeit, um Channel-Partner einzubinden. Bei Unternehmensverkäufen erfolgt eine große Menge an Vertrieb und Einkauf über ein Drittanbieter-Ökosystem von Vertriebspartnern. Es ist jedoch für einen Pre-Chasm-Start schwer, dieses Partner-Ökosystem zu starten. Ohne eine bestehende Marktauslosung ist es schwierig, diese Vertriebspartner dazu zu bewegen, die Arbeit zu leisten (Pitching, Schulung, Einstellung der richtigen Vertriebsmitarbeiter). Doch ohne den Kanal ist es schwierig, im Vertrieb und bei den Services Einfluss auf die Skalierung zu nehmen. Ein erfolgreicher Ansatz, den ich gesehen habe, ist für ein Startup-Unternehmen, ein Material- Service- Geschäft aufzubauen, und im Laufe der Zeit, da immer mehr Kunden das Kerngeschäft mit Software-Produkten aufsaugen und das Service-Geschäft auf den Kanal verlagern. Service-Einnahmen sind für Channel-Partner oft weitaus attraktiver als Softwarelizenzeinnahmen. Und wenn echte Dollars im Spiel sind, werden diese Channel-Partner viel mehr dazu neigen, die notwendigen Ressourcen zu widmen, ihr Produkt in ihren Angeboten zu priorisieren und Konflikte mit verschärften Konkurrenten hinter sich zu lassen. Auf diese Weise sind Dienste ein Vektor, um den Kanal zu aktivieren, ohne ihn als Last zu behalten; Das Service-Geschäft sollte später kein Albatros sein - der Schlüssel liegt darin, das Partner-Ökosystem zu zeichnen und zu locken, es dann aber zur richtigen Zeit zu entlasten.
  • Servicedollars zeigen den wahren Preis, den der Markt für die Lizenz zu zahlen bereit ist. Ich habe gesehen, dass dies bei frühen Verkäufen mehrfach der Fall ist: Der jährliche Vertragswert (ACV) pro Konto - der den Wert des Vertrags über einen Zeitraum von 12 Monaten misst - ist sehr hoch, was darauf hinweist, dass die Kunden bereit sind, Ihnen mehr zu zahlen für Ihr Produkt im Laufe der Zeit. Aber jedes Konto - vor allem, wenn Sie Tonnen von Dienstleistungen verschenken oder in kurze Verträge (oder Verträge mit der Option, ohne Strafe ab) zu kaufen - erhält effektiv unbegrenzte, kostenlose Aufmerksamkeit, von der Integration in den Betrieb. Was oft vor sich geht, ist, dass das Startup kostenlose Dienste gegen einen geringeren Rabatt auf Lizenz anbietet. Es gibt kein kostenloses Mittagessen: In Wirklichkeit treffen diese kostenlosen Dienstleistungen die Bilanz des Startups und wirken sich somit auf die Gesamtmarge aus. Und wenn der Startup schließlich nach dem "voll geladenen" Preis der Lizenz fragt, verliert er die Hebelwirkung und kann eine Verringerung der ACV sehen. Da junge Startups alle Hebel nutzen können, die sie erhalten können, kann das Angebot von Dienstleistungen eine gute Methode sein, um die Lizenzpreise in den frühen Tagen hoch zu halten. Es ist jedoch auch wichtig, realistisch zu sein in Bezug auf die zukünftige Roadmap- und Preisplanung.

Jetzt kommt der schwierige Teil

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Woher wissen Sie, wann Sie genau die richtige Menge oder das richtige Timing von Dienstleistungen haben oder dass es ein Albatros um Ihr Unternehmen ist, der die Wirtschaftlichkeit Ihrer Einheit herunterzieht und Sie davon abhält, das Geschäft zu skalieren, während Sie wachsen? Wann machst du zu viel - oder dass es zu spät ist, Dienstleistungen zu erbringen?

Hier ist die Sache: Kunden wollen oft für Dienstleistungen bezahlen. Enterprise-Einkäufer wissen, was es bedeutet, Technologie von einem Startup zu übernehmen und sind realistisch in Bezug auf die Produktreife; Sie verstehen, dass es Integrationszeiten sowie pädagogische und betriebliche Hürden geben wird. Wenn Sie argumentieren, dass Ihr Produkt der Kern Ihrer Strategie ist und sich mit Ihnen beschäftigt, dann ist es wahrscheinlich, dass sie zutiefst motiviert sind, Ihr Produkt erfolgreich in Ihr Unternehmen zu integrieren. Eine der wenigen Maßnahmen, die der Kunde ergreifen kann, um den Aufwand zu verringern, besteht darin, Geld in Dienste zu werfen. Ich war in mehreren Situationen, in denen Unternehmen Dienstleistungen effektiv verlangten, gerade weil sie daran interessiert waren, in den Erfolg des neuen Produkts zu investieren.

Dienstleistungen sind also eine gute Möglichkeit für Startups, sich mit Zielen auseinanderzusetzen. Die Realität ist, dass Sie bei den meisten komplexen Softwareprodukten ohnehin die Arbeit machen müssen, und Sie können auch Services-Einnahmen sammeln, um Ihre Umsatzobergrenze zu erhöhen und dem Unternehmen (und Channel-Partnern) mehr Anreiz zu bieten das Produkt. Aber das ist auch der Fall, bei dem die Wahrheiten über Dienste an der Oberfläche auch richtig sind - das Vertrauen auf Dienste kann riskant sein und sogar eine fatale Ablenkung darstellen. Wie können Sie den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Serviceszenario feststellen?

Es gibt einige Fallstricke, die beachtet werden müssen, um einen fatalen Weg zu vermeiden:

  • Dienstleistungen Dollar sind nicht unbedingt ein Signal für Produkt-Markt-Passform. Wie ich bereits erwähnt habe, sind Unternehmen hochmotiviert, eine Menge (zumindest an ein Startup) für Dienstleistungen zu bezahlen, nur um etwas über einen Technologiebereich zu erfahren oder als eine erwartete spätere Stufe im Verkaufsprozess. Aber Servicedollars führen nicht notwendigerweise zu Produktdollars auf der ganzen Linie.Auch wenn Services ein nützlicher Hebel sein können, um das Kundenkonto im Laufe der Zeit zu erweitern oder zu verkaufen, gibt es keine direkte Korrelation zwischen Services und Produktdollars. Hüte dich.
  • Achten Sie auf die Grenze zwischen Lösungsintegration und Engineering. Ich würde sehr vorsichtig sein, bevor ich die Dienstleistungen auf Ingenieurleistungen ausweite, denn die am wenigsten beschränkte (und wohl wertvollste) Ressource, die ein Softwareunternehmen in seinen Anfängen hatte, ist die F & E-Abteilung. Alles, was es von einem toten Lauf zu einem MVP ablenkt, gefährdet das gesamte Geschäft. Bauen Sie also eine Serviceorganisation auf, keine Contract Engineering-Organisation.Und damit meine ich: Lassen Sie sich von den Services nicht diktieren, was Ihre Produktingenieure tun. Das sollte immer noch von der Vision des Unternehmers und all den Signalen, die Sie um den Produktmarkt treffen, diktiert werden. Aber es ist nur allzu üblich, dass ein Start-up, das um die besonderen Bedürfnisse einzelner oder weniger großer Kunden bemüht ist, sich mit einmaligen Entwicklungsarbeiten belastet - das große Ganze und den größeren Markt aus den Augen verliert - und daher nicht antworten kann wenn sich der Markt verschiebt oder sich das Wettbewerbsumfeld erwärmt.
  • Der Aufbau einer profitablen Dienstleistungsorganisation ist nicht der Punkt. Für die Unternehmen, die sich in Dienstleistungen eingliedern, finde ich oft, dass sie versuchen, zu früh und oft auf Kosten der Kundenbindung zu optimieren. Der Punkt dieses Beitrags ist nicht,dass Dienstleistungen ein gutes Geschäft sind. Der Punkt ist, dass das Sammeln von Servicedollars bei der Kundenbindung helfen kann. Oft sehe ich Unternehmer, die über die Margen im Dienstleistungsgeschäft nachdenken, und rechtfertigen dies, um das Engagement der Kunden zu begrenzen, obwohl das Unternehmen im Allgemeinen Geld verbrennt. Sobald Sie ein ausgereiftes Geschäft mit vorhersehbarem Wachstum und positiver Einheitsökonomie haben, können Sie sich Sorgen um die Marge machen, wenn Sie beabsichtigen, das Geschäft zu behalten. Wissen warum und wann und wie Sie es tun, und nicht aus Versehen eine Dienstleistungsorganisation aufbauen.

Natürlich haben viele Startups heute ein kleines Dienstleistungsunternehmen. Der Standardvorschlag besteht darin, die Dienstleistungen auf weniger als 20% des Gesamtumsatzes zu beschränken. Während das für einige Produkte funktioniert, die in einige Branchen verkauft werden, habe ich gesehen, dass viele erfolgreiche Unternehmensprodukte Dienste haben, die früh über 40% des Umsatzes ausmachten.

Wie immer, mein Punkt hier ist nicht, formelhafte, einheitliche Ratschläge zu geben. Wenn Sie ohne den operativen Druck einer Dienstleistungsorganisation auskommen, ist das großartig. Weniger komplexe Produkte - oder solche, die das Kundenverhalten nicht drastisch verändern - können mit relativ geringen Leistungen sicher auskommen. Aber dieser pauschale Rat passt nicht zu jedem Startup. Wenn Sie also an einem Ort sind, an dem mehr Dienste helfen würden, würde ich ernsthaft darüber nachdenken, aggressiver mit ihnen umzugehen

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solange du diszipliniert darüber bist, wie du es machst und wann du aufhören sollst. Ich werde dich bestimmt nicht richten; Zum Glück kann ich es sogar als einen Vorteil betrachten, wenn es zur richtigen Zeit und mit der richtigen strategischen Denkweise umgesetzt wird.